Nuttige wenke

4 nuwe idees vir motivering sonder 'n wortel en stok

Pin
Send
Share
Send
Send


Geld is nie altyd die belangrikste ding nie. Baie base is seker dat dit moontlik is om die doeltreffendheid van werknemers te verhoog deur te belowe om nog meer geld te betaal. Studies oor motivering sê egter die teendeel. In die eerste plek het die span meestal die werknemers en die kollektiefwat gemaklik is om in te wees. In die tweede plek, deur dit wat die werknemer motiveer om die plan te veel te vervul, is sy self aktiwiteitsveld.

Dit wil sê, hoe interessanter die pligte wat die werknemer vir die werknemer verrig, hoe meer resultate kan van hom verwag word. 'Brons' in die top drie mees motiverende faktore onafhanklikheid funksies. Maar die salaris beland meestal in die sewende plek. Dit is natuurlik nie altyd die geval nie. As geld 'n saak van oorlewing vir 'n werknemer is, dan gaan alles anders op die agtergrond.

As daar nie sprake is van streke wat ekonomies agterbly nie, waar mense gereed is vir enigiets om hul gesinne te voed, is dit onwaarskynlik dat die materiële komponent die werknemer nog lank sal motiveer. Die motiveringspotensiaal van ander doeltreffendheidskomponente - vennootskap, spanwerk - is belangrik. Onthou die vyfjaarplan toe die Sowjet-werkers die plan oorskry het. En dit het hulle nie gedoen weens kwartaallikse bonusse nie, maar ter wille van die algemene voordeel. Daar was immers 'n algemene doel van die volk - om die hele wêreld te wys wat dit is, die Sowjetunie! Maar ver van alle bestuurders is dit haastig om betroubare motiveringsmetodes te gebruik.

Hier is nog 'n argument ten gunste van die feit dat hoë salarisse nie altyd probleme met personeel se motivering oplos nie. Sosioloë het 'n opname gedoen: het hulle by werknemers uitgevind wat motiveer die direkteur van die onderneming volgens hulle? Baie het nog nooit die hoof van die maatskappy gesien nie, maar eenparig geantwoord: die belangrikste ding vir die baas is wins. Toe, as deel van dieselfde studie, is 'n soortgelyke vraag aan die CEO gevra. Uiteindelik het hy geantwoord dat hy gemotiveer is deur die moontlikheid van sy eie ontwikkeling, die personeel van die Raad van Direkteure en so meer. Topbestuurders plaas lone op die elfde en selfs veertiende plekke in die motiveringslys. Maar op die vraag wat hul ondergeskiktes motiveer, antwoord hulle: 'Natuurlik geld!'.

Dit is so 'n wanopvatting. Almal dink geld reël ander. In die praktyk blyk dit dat die materiële komponent belangrik is, maar sonder die ondersteuning van ander faktore maak dit prakties nie saak nie. En as u ander vorme van motivering kan toepas, kan u baie keer meer resultate behaal. Maar geld kan soms dien as 'n instrument wat die motivering van werknemers vernietig. Let op: in baie Russiese maatskappye kla mense voortdurend oor onvoldoende betaling.

Maar wat om te motiveer? Om die invloed van die geldelike faktor op werknemersmotivering te verminder, is dit belangrik om 'n motiveringstelsel op te stel wat hoë tariewe het. In die eerste plek moet die werknemer tevrede wees met sy werk. Dit is slegs moontlik as die funksies en take so konsekwent as moontlik is met die waardes en verwagtinge van die werknemer. Die opsie is veel beter as die werkstemming effens oortref van die werknemer se verwagtinge: wat betref die verhouding met die bestuur en die loopbaanvooruitsigte. Terselfdertyd is dit belangrik om spesifieke gevalle te oorweeg, want afhangende van die besigheidsfeer en die besonderhede daarvan, sal motiveringsfaktore verander.

Oor die algemeen is daar verskillende groepe instrumente wat sal help om personeel se motivering te beïnvloed:

  • Organisasie van werk. Ideaal gesproke moet 'n werknemer verskillende vaardighede ontvang, maar terselfdertyd die belangrikheid ervaar van sy rol in die onderneming. Daarbenewens is dit belangrik dat die werknemer onafhanklikheid gee in die neem van besluite wat spesifiek op sy bedryfsfeer betrekking het.
  • Individuele benadering. Hierdie oomblik is baie belangrik! As die bestuurder die werknemer se behoeftes ontleed, sal hy die motiveringstelsel so na as moontlik aan sy ideale kan opbou.
  • Morele stimulasie. Benewens geld, kan ontasbare faktore personeel motiveer. Byvoorbeeld, 'n foto op die ere-bord, diploma, 'n geskenk aan die beste werknemer vir die jaar.
  • Monitering en evaluering van werksresultate. Dit is noodsaaklik om verskillende metodes te oefen om werknemers se werk te monitor. Die evaluering van die resultate moet verder uitgevoer word met inagneming van die individuele eienskappe van elke werknemer.
  • Doelwitstelling. Die werknemer moet duidelike take opstel, terwyl hy die tyd aandui om dit op te los.
  • Die situasie in die span. Die klimaat in die span beïnvloed die personeel se motivering. Daarom is dit belangrik om 'n stelsel van prioriteite en waardes op te stel wat in die praktyk sal werk.

Boonop is dit belangrik in die stelsel van nie-wesenlike motivering om die belangrikste waardes vir die werknemer voortdurend aan te spreek. Dit is: finansiële welstand, loopbaanvooruitsigte, selfbeeld. Dit is ook uiters belangrik dat die werknemer in die belang van die onderneming moet optree en teenoor die span verantwoording moet doen.

Prestasie-aanwysers. Daar is onlosmaaklik met motivering iets soos KPI of belangrike prestasie-aanwysers. Dit is deur die ontleding van sulke aanwysers dat u die effektiefste motiveringsisteem vir personeel kan skep. Afhangend van watter strategie die onderneming volg, word verskillende KPI's onderskei. Die meeste van hierdie aanwysers is nodig om die prestasie van bestuurspersoneel te evalueer. Vir die strategiese doelwit om die gemiddelde inkomste per kliënt met vyf roebels te verhoog, sal die gemiddelde inkomste byvoorbeeld 'n aanduiding van die doeltreffendheid wees. Oor die algemeen kan KPI in twee groepe verdeel word:

  1. Leidende. Dit laat u toe om die situasie binne die verslagtydperk te bestuur. Sulke faktore dui aan hoe ondernemingsdepartemente op 'n spesifieke oomblik funksioneer en dui aan hoe toekomstige winste gaan wees.
  2. Vertraag. Hierdie faktore kan slegs na die verslagtydperk gevind word. Byvoorbeeld, finansiële aanwysers. Met behulp van 'n motiveringstelsel gebaseer op KPI, kan u verskillende werknemers stimuleer, terwyl u beide materiële en nie-materiële motiveringsvaardighede kombineer.

Verskeie redes om werknemers se motivering te doen. Om ons werknemers tot nuwe prestasies te inspireer, is om saam na die resultaat te beweeg. Dit sal baie makliker wees om met 'n gemotiveerde span saam te werk. In die eerste plek is dit belangrik vir die onmiddellike toesighouer. As u werknemers nie net deur die materiële deel gemotiveer word nie, neem hulle self die inisiatief en is hulle altyd gereed om hulle te ontmoet. Baie mense gebruik vandag steeds net een aansporing om werknemers te inspireer - dit is geld. Niemand sal die beste lewer vir so 'n motiveringsisteem nie. Boonop sal die werknemer na 'n geruime tyd begin om meer te vra.

As u voortdurend slegs op die geldelike komponent van motivering fokus, kan u vroeër of later in 'n bose kringloop beland. Per slot van rekening, om meer te betaal, moet u baie meer wins verdien. Maar dit verg die volle toewyding van werknemers. Maar hoe kan u die resultaat kry as daar nie geld vir 'n groter salaris in die onderneming is nie? In hierdie geval word geld uiteindelik 'n demotiverende faktor.

Waarom gebruik baie Russiese ondernemings steeds nie 'n nie-monetêre benadering tot motivering nie? Die antwoord is eenvoudig: topbestuur stel nie belang in die middelbestuur en afdelingshoofde nie, hoe hulle hul ondergeskiktes motiveer. Dit wil sê, die belangrikste ding is die implementering van die plan, die bereiking van resultate. En as so 'n resultaat verkry word, sal niemand vra hoe hoog gemotiveerd die personeel is nie. Daarom ignoreer besige base meestal motiverende take.

Die leier is die belangrikste motiveerder. Dit is die baas wat die deurslaggewende rol speel om werknemers te motiveer. En as die leier nie aan hierdie proses wil deelneem nie, kan hy nie indrukwekkende resultate van die werk kry nie. Om meer geld aan u ondergeskiktes te bied, is duidelik nie 'n opsie nie. Dit is die moeite werd om te leer hoe om werknemers te motiveer volgens hul behoeftes en verwagtinge. So 'n vermoë om te inspireer is nuttig, beide in oomblikke van oorwinnings en tydens mislukkings. En 'n leier wat regtig weet hoe om personeel te motiveer, sal altyd sy gewig in goud werd wees.

Hier is 'n treffende voorbeeld van hoe kennis van die behoeftes en begeertes van hul ondergeskiktes arbeidsproduktiwiteit direk beïnvloed. Die Amerikaanse navorser Elton Mayo het 'n eksperiment in een van die tekstielfabrieke gedoen. Die feit is dat in die spin-afdeling die arbeidsomset soveel as 250% was. In ander departemente - hoogstens 5-6%. Aanvanklik het die leier probeer om die situasie reg te stel met behulp van wesenlike metodes om werknemers te stimuleer. Maar op die ou end het werknemers voortgegaan om op te hou en die produktiwiteit van die departement het net gedaal. Toe besluit die leierskap om Mayo om hulp te vra.

Nadat hy die eienskappe van arbeid in die spinafdeling bestudeer het, het hy tot die gevolgtrekking gekom dat die werkers feitlik geen tyd gehad het om met mekaar te kommunikeer nie. Daarbenewens is hul werk onderskat. As gevolg hiervan het hy besluit om nie die vergoedingsbedrag te verander nie, maar die werksomstandighede. Daarom is nie-materiële motiveringsmetodes as stimulasie gebruik. Vir die draaiers is twee pouses van tien minute ingestel. Oor net 'n paar maande verskyn daar ongelooflike resultate - die omset het skerp gedaal en die produktiwiteit van die werkswinkel het toegeneem. Die saak is dat die moraal van die werkers bygedra het tot die vervulling van pligte. Daarna is die eksperiment voortgesit - en die pouse is gekanselleer. As gevolg hiervan het alles weer normaal geword. Daarom was dit die innovasie van Mayo, wat gebaseer is op 'n studie van die behoeftes van werknemers, wat die motiveringstelsel ten goede kon verander.

Bogenoemde voorbeeld illustreer: die bestuurder moet die behoeftes van sy werknemers ken en verstaan ​​wat op hierdie spesifieke oomblik die belangrikste is. As u reeds hiervan voortgaan, is dit moontlik om 'n individuele beheerstelsel te bou. Inderdaad, vir een werknemer is hul eie belang belangrik, so as u hom as adjunkhoof word, is hy sekerlik bereid om vir 'n klein salaris te werk. As u departement 'n ambisieuse en kreatiewe bestuurder het, moet u die uitsonderlikheid daarvan beklemtoon. Dit is vir hom belangrik om 'n resultaat te behaal, want as motivering is die uitdaging en mededingende voordele ten opsigte van sy kollegas perfek. Of u kan hom nooi om 'n oplossing vir die probleem te vind.

Dus, waarom moet 'n leier sy ondergeskiktes onafhanklik stimuleer? Hier is 'n paar redes:

  • Die onmiddellike baas word die meeste gemotiveer deur hoe sy departement gaan werk. Per slot van rekening is sy salaris en respek in die span afhanklik van die prestasie-aanwysers van werknemers.
  • Slegs die departementshoof of afdeling weet presies hoe om motivering vir elke werknemer te skep.
  • Dit is baie makliker om met behoorlik gemotiveerde personeel te werk. Immers, sulke werknemers neem self die inisiatief en gryp alles aan die gang. As ons slegs die materiële komponent as basis neem, sal ons uiteindelik meer en meer moet betaal.

Ongelukkig vra die topbestuur van Russiese ondernemings nie altyd inligting oor die motivering van werknemers deur afdelingshoofde nie. Bestuurders op die middelvlak word geprys vir die oorvulling van die plan, en hulle word bestraf oor swak resultate. Maar of die nodige vlak van motivering tydens al die take behoue ​​gebly het, in die reël is niemand geïnteresseerd nie. Dit is juis die hoofrede vir mislukkings by baie ondernemings. Probeer om 'n sleutelrol in die motivering aan die leier te gee - en u sal sien dat ontasbare maniere van motivering in werking tree. Dit beteken dat die onderneming minder geld aan salarisse aan werknemers bestee, maar terselfdertyd beter resultate kry.

Nikolay Smirnov, besigheid afrigter
Kommersiële direkteur van die opleidingsagentskap "Master Class"

Wys die ondergeskiktes hoe belangrik hy en sy werk is.

Die sterkste motivering vir enige persoon is die besef dat sy werk is waardevol nie net omdat dit wins maak nie.

Om die gewenste resultaat te bereik, verduidelik eers aan die ondergeskikte wat die betekenis is van die werk wat hy moet verrig.

  • Wat doen u as 'n organisasie of span?
  • Waarom doen jy dit?
  • Wie en hoe baat dit by u aktiwiteite?
  • Wat is die sukses van u span as geheel en elkeen van sy lede afsonderlik? Watter rol speel elke werknemer op pad na hierdie doel?

As ondergeskiktes sal hê duidelike antwoorde op hierdie vrae, hoef u niemand anders te dwing om hul werk te doen nie.

Bespreek vooraf moontlike probleme

Wanneer ondergeskiktes 'n moeilike taak ondervind, is dit vanselfsprekend dat hulle op pad na die oplossing daarvan baie hindernisse in die gesig staar. Maar as u dit vooraf bespreek, sal dit die produktiwiteit aansienlik verhoog.

  • Wat kan die werk van die span bemoeilik?
  • Wat kan u doen om hierdie las te verlig?
  • Watter struikelblokke kan ontstaan?
  • Hoe kan hulle oorkom word?
  • Hoe om voldoende betrokke te bly by die proses om probleme in die bot te verminder en met selfvertroue suksesvol te wees?

Werkers is genoeg gemotiveerd wanneer hulle hul sake op 'n normale manier kan doen, sonder haas en verstoppings.

Loof en dank

Die wortel- en stokmetode kan nie 'n stabiele motivering bied nie. Sodat werknemers regtig hul belang ervaar, hul pogings oplet, lof vir hul sukses en dankie vir u bydrae tot die gemeenskaplike saak. Leiers onderskat voortdurend hierdie strategie, maar dit is juis hierdie strategie wat die personeel in staat stel om hul beste te wys.

  • Watter aanwysers het werknemers behaal?
  • Watter uitsonderlike of onverwagte resultate het hulle behaal?
  • Wie het bo sy kop gespring om kollegas te help om sperdatums te bereik?
  • Wie het die kliënt die beste gehelp in 'n moeilike situasie?
  • Wie het opgetree in ooreenstemming met die waardes van die onderneming en aan ander 'n voorbeeld gestel?

Wys u ondergeskiktes hoe waardeer jy diten hulle sal vir jou berge maak.

Gaan u eie motivering na

Wat as u al die bogenoemde gedoen het, maar steeds gedwing word om u ondergeskiktes te “skop”? Miskien moet u u eie motivering nagaan. Mense voel altyd hoe hul leier by die werk betrokke is. As u self nie entoesiasties is oor u onderneming of span nie, sal u waarskynlik nie daarin slaag om ander te motiveer nie.

  • Beantwoord jouself 'n paar vrae om hierdie probleem te verstaan.
  • Van watter aspekte van u pos hou u die meeste?
  • Wat maak jou trots op jou ondergeskiktes?
  • Watter invloed kan u en u span op ander sowel as binne die onderneming hê?
  • Wat kan u doen om energie en entoesiasme 'n hupstoot te gee?

Onthou dat ondergeskiktes gemotiveer is wanneer gemotiveer deur hul leier.

3 sye van ondergeskikte motivering

Drie komponente van motivering is belangrik vir 'n organisasie: toesighouer, ondergeskiktes, arbeid.

  1. Elke werknemer wag op 'n beloning vir hul werk. Wat hom sal motiveer om te werk hang af van die individuele eienskappe van 'n persoon. Die bestuurder kan altyd persoonlik uitvind wat op hom wag as aansporing. Vir sommige is dit 'n bonus, vir ander, mondelinge lof, erkenning van die werknemer as die beste in die oë van die span. Die redaksie van die tydskrif "Commercial Director" het 'n spesiale voorbereiding opgestel infografiese memo, wat u sal vertel wanneer werknemers geprys moet word, en vir wat en hoe dit nodig sal wees om te skel.
  2. Ondergeskiktes moet 'n sekere mate van onafhanklikheid hê en verantwoordelik wees vir die kwaliteit van hul aktiwiteite. Die werkplek van elke werknemer moet vir hom so gemaklik moontlik wees
  3. Die werk van die mens moet eerstens vir homself belangrik wees. Maar dit is baie moeilik om trots op u werk te wees, as dit nie duidelik is waarom en wie dit benodig nie, hoe u werk die organisasie se aktiwiteite beïnvloed. Dit is belangrik vir elke lid van die span, ongeag wat hy doen, dat sy werk 'n noodsaaklikheid vir die onderneming is; dit is hy wat bydra tot die sukses van die organisasie as geheel; sy, selfs onbeduidende, bydrae tot die algehele aktiwiteit beïnvloed die uitsette van die onderneming.

In die reël word baie maatskappye deur langtermynvooruitsigte gelei. Sulke doelstellings is vir die meeste werknemers baie moeilik om te begryp, omdat die gebeure van die verre toekoms baie vaag aangebied word, en dit is onduidelik hoe dit 'n spesifieke persoon kan beïnvloed. Gewone werkers sien voor hulself sekere en duidelike take van die nabye toekoms: salarisgroei, loopbaan, verbetering van werksomstandighede. So 'n verskil in die siening van die leier en gewone personeel oor die doelwitte van die onderneming lei tot 'n verlies van vertroue in meerderes, tot teleurstelling van werknemers en die losstelling daarvan. Baie ondergeskiktes in hierdie situasie beskou die administrasie as uitbuiters.

Поэтому именно от руководителя зависит мотивация подчиненных. От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

Die skep van 'n eksterne motivering vir mense om te werk is 'n taamlike moeilike taak. Motivering werk nie altyd nie, en die rede hiervoor is nie noodwendig die verkeerde stappe van die bestuur nie. Soms is daar mense met wie dit moeilik is om te kommunikeer, en hulle reageer moontlik onvoldoende op metodes om arbeid te stimuleer.

Om die werknemersmotivering effektief te bestuur, moet u 'n stel tegnieke hê.

Moet dit nooit aan werknemers sê nie: 10 frases wat demotiveer

Daar is geen ideale werkers nie, dus word die bestuurder gedwing om periodiek kommentaar te lewer. Sê noukeurig iets aan ondergeskiktes. Selfs onskuldige woorde kan met die eerste oogopslag die werknemer se motivering doodmaak en die baas diskrediteer. Die redaksie van die tydskrif "Commercial Director" gee tien frases wat beslis nie die moeite werd is om te gebruik nie.

Die belangrikste tipes werknemersmotivering

Die belangrikste soorte motivering is tasbare en ontasbare instrumente. Die eerste groep bevat in die eerste plek 'n aansporing uitgedruk in 'n geldelike bedrag. Dit is die gewildste manier om te motiveer.

Die stelsel van addisionele aansporingsbetalings of -boetes is deur bestuurders gebruik en het dit deur die jare bewys. By die toekenning van bonusse of ander kontantbetalings word in die reël beide die positiewe resultaat van die werk van die hele organisasie en 'n spesifieke werknemer in ag geneem. Danksy hierdie aanmoediging het die werknemer die geleentheid om die belangrikheid van sy werk in die algemene saak te besef. Materiële aansporings werk veral goed as die lone laag of medium is.

Maar daar is situasies waar 'n werknemer nie belangstel in 'n effense toename in verdienste nie, byvoorbeeld, 'n hoogs betaalde spesialis. Of sy prioriteit is nie geldelike aansporings nie, maar ander soorte erkenning. In hierdie geval is dit beter om nie-wesenlike aansporings te gebruik.

1. Materiële stimulasie

Wesenlike aansporings kan uitgedruk word in terme van bonusse, verhoogde salarisse, verskillende soorte betalings en toelaes, deelname aan ekwiteit in die onderneming se kapitaal.

Inkomste van werkers is tweedelig: dit bestaan ​​uit verpligte en addisionele betalings. Werknemers ontvang die basiese salaris vir die uitvoering van hul pligte ingevolge die kontrak. Die doeltreffendheid van hul werk word ook nie geëvalueer nie. Maar die kwaliteit van die werk kan deur 'n prys aangemoedig word. Dit is baie belangrik dat bykomende betalings afsonderlik gedoen word na evaluering van die prestasie van 'n spesifieke spesialis.

Die basis vir die toekenning kan verskillende argumente wees, byvoorbeeld die afwesigheid van 'n huwelik, kommentaar, versnelde sperdatums, ens.

Materiële, maar nie geldelike, maniere om te beloon, kan oorweeg word, byvoorbeeld, vervoer vir persoonlike gebruik, 'n skootrekenaar, kos, reisvergoeding na die rusplek, inskrywing by die fiksheidsklub, aandenkings, vrywillige mediese versekering.

2. Ontasbare motivering

Materiële aanmoediging is nie die enigste manier om te stimuleer nie. In die kategorie hoogs betaalde en hoogs geskoolde werkers is verskillende soorte erkenning dikwels belangriker. Dit is vir sulke werknemers belangrik om die mate van besef van hul talente te ervaar. Sulke aansporings sal vir hulle van groot belang wees:

  • loopbaangroei, met inagneming van die siening van die werknemer in die neem van belangrike besluite van die onderneming,
  • erkenning van meriete (dankie, diplomas, mediadekking van hul prestasies),
  • oorwinning in kompetisies, graderings.

Nie-finansiële aansporings kan die produktiwiteit met ongeveer 20% verbeter, maar dit is baie belangrik vir sommige waardevolle werknemers van die onderneming.

Die doeltreffendste manier van motivering - aandag aan werknemers

Ek beskou die openbare erkenning van die arbeidsprestasies van ondergeskiktes as 'n baie belangrike manier van die nie-wesenlike motivering van werk. Dit is baie belangrik om 'n persoonlike benadering tot elke persoon te vind. Vir sommige sal erkenning in die vorm van diplomas, bedanking in die volgorde relevant wees, en vir ander, die persoonlike aandag van die leier in die vorm van gelukwense, oordrag van meriete in die teenwoordigheid van kollegas.

Hoe om 'n wortel of stok te kies?

Wat gebeur as ons met behulp van die sweepmetode die werknemer met positiewe motivering begin stimuleer? Dit kan natuurlik gemaak word dat hy straf moet deurwerk as hy op sy swak plek vasgevang is. Dit is die basis vir die mite van die motivering van die wortel en stok. Slegs so 'n stap sal 'n eenmalige sukses wees. U sal waarskynlik nie volledig met hierdie persoon kan saamwerk nie, en binnekort waag u die risiko om die regte werknemer te verloor.

Om 'n gemmerbroodman te motiveer wat meer geraak word deur negatiewe motivering? U kan reënboogfoto's vir 'n werknemer pragtig en lank teken. Maar hy sal op hierdie oomblik goed voel sonder om sy posisie te verander, en u kan hom nie oortuig om iets te probeer rekonstrueer nie.

Daar is dus geen goeie of slegte motivering nie. Elke persoon het sy eie individuele eienskappe, en daarmee moet gereken word. Peperkoek en wortelmotivering is goeie instrumente wat 'n bestuurder perfek moet kan gebruik.

Waarom die motivering van ondergeskiktes nie werk nie

As 'n spesialis net sy loopbaan begin bou, is hy vol energie en streef hy na nuwe prestasies en probeer hy goed werk. Maar geleidelik raak hy om verskillende redes ontnugter met sy aktiwiteite. As gevolg hiervan word die motiveringsvlak verlaag, en die interne komponent loop die risiko om heeltemal te verdwyn. Waarom gebeur dit? Hier is die belangrikste redes:

  • die werknemer voel nie morele ondersteuning nie, hy het nie leiding oor die organisering van aktiwiteite nie,
  • verhoogde toesig of omgekeerd, 'n gebrek aan beheermaatreëls deur die bestuurder,
  • verkeerde beoordeling van die ondergeskikte deur die leier,
  • gebrek aan belangrike verduidelikings,
  • gebrek aan terugvoer ('n vae idee van die ondergeskikte oor die kwaliteit van hul aktiwiteite),
  • oneffektiewe oplossing deur die onmiddellike toesighouer oor die probleme van die ondergeskikte.

Hierdie voorwaardes dra by tot die wantroue van die gewone werknemer ten opsigte van die bestuur. Die gevoel van trots in u werk word verminder, daar is geen vertroue in die stabiliteit van die situasie op die werk nie, die vertroue in u optrede, die vlak van veiligheid en die moontlikheid van loopbaangroei word verminder.

Die verdwyning van belangstelling in arbeid bestaan ​​uit ses fases.

Fase Een - Afwesigheid

Op hierdie stadium kan u sien dat die strestoestand wat die pas aangekeerde werknemer begin ervaar, ervaar. Hy is verlore in aksie. 'N Persoon verstaan ​​nie meer wat en hoe hy moet presteer nie, en sien nie die redes vir lae produktiwiteit nie.

Fase twee - Irritasie

Die onbegryplike bevele van die baas, die vaagheid van die situasie irriteer die persoon altyd, hy voel sy eie magteloosheid. En hy begin baie uitdagend optree, op elke manier wys hy sy ontevredenheid met werk, terwyl hy arbeidsproduktiwiteit verhoog.

Derde stadium - onderbewuste hoop

Stadigaan twyfel die ondergeskiktes nie meer aan wie die skuldige van die situasie geword het nie. En hy probeer reeds om die verkeerde stap van die leier te vang, want dan is dit moontlik om ander van sy onskuld te oortuig.

Fase vier - teleurstelling

Dit is nou moeilik om 'n ondermynende belangstelling in 'n mens se pligte te vestig. Doeltreffendheid en kwaliteit van die werk word tot 'n minimum beperk. Maar nog nie alles is verlore nie - die werknemer het steeds hoop op 'n verbetering in die situasie.

Vyfde fase - verlies van samewerking

'N Teken van hierdie stadium is die doelbewuste afbakening van 'n werknemer van sy pligte, die uitvoering van 'n minimum stel aksies. Sommige verwaarloos hul funksies defnitief, terwyl ander hul eie slegte humeur demonstreer, aggressie op kollegas spat en ander verneder.

Sesde fase - slot

Volledige teleurstelling in hul werk sal die ondergeskiktes dwing om onmiddellik op te tree. Óf hy word gedwing om van werkplek te verander, óf hy gaan werk onder 'n stok. Om dit te vermy, is dit noodsaaklik om die motivering van werknemers voortdurend te ontleed, indien nodig, sekere maatreëls tref, byvoorbeeld om spesiale opleiding te doen op uitnodiging van spesialiste of onafhanklik.

2. Motivering (ek wil)

Motivering is die begeerte om 'n probleem van hoë gehalte op te los. Op grond van die produksienorm wat in die organisasie verklaar word, sien die bestuurder 'n gemiddelde motiveringsvlak. Op grond van hierdie aanwyser kan 'n mens die mate van belangstelling in die algemeen beoordeel. Hierdie tipe aansporing vir personeel is selfmonitering. Motiveringskriteria:

  • inisiatief,
  • kreatiewe benadering
  • graad van kommunikasie met bestuur.

Dit hang af van die onmiddellike toesighouer wat die motiveringsvlak vir aksie sal wees. As die indikatore vir motivering vir 'n lang tyd (langer as ses weke) laag bly of die norme nie nagekom word nie, moet ons praat oor 'n afname in motivering.

Die ontleding van die mate van aanhitsing tot aksie met behulp van hierdie matriks maak dit moontlik om verskillende soorte ondergeskiktes te identifiseer.

1. 'n Werknemer met 'n hoë motivering, maar 'n lae vlak van vaardigheidsontwikkeling.

'N Ondergeskikte met 'n hoë motiveringsvlak, maar met onvoldoende ontwikkelde vaardighede, is 'n beginner. Hy moet onder die toesig van die bestuurder wees.

In die reël word ongeveer 40% van die totale tyd aan kommunikasie met personeel daaraan bestee. Die belangrikste taak om met 'n beginner te werk, is die ontwikkeling van sleutelvaardighede. Die verbetering van die vaardighede van so 'n herstel persoon geskied deur mentorskap en 'n gladde oorgang na afrigting.

Beginners benodig gedetailleerde instruksies vir die uitvoering van hul pligte, duidelike aanduidings van die bepalings en riglyne waardeur hul werk beoordeel sal word.

Die tipe kwaliteitskontrole van die werk van hierdie ondergeskikte kan óf finaal óf intermediêr wees. U moet natuurlik nie die voorlopige tjeks nalaat nie, dit wil sê voordat u met die aksie begin, moet u seker maak dat die werknemer begrip van die taak het.

Beginners in die werk het meestal aanmoediging nodig.

2. Werknemers met 'n hoë motivering en 'n hoë vlak van vaardigheidsontwikkeling

Werknemers met 'n hoë motivering en 'n hoë vlak van vaardigheidsontwikkeling is 'sterre'. Dit lewer gewoonlik werk van hoë gehalte en is goed in die kop. Motivering van die “sterre” kan wees deur vertroue, delegering van gesag en die verbetering van professionele vaardighede.

Ontwikkeling geskied deur die toekenning van verantwoordelike sake, afrigting, betrokkenheid by bestuursaktiwiteite. Dit word aanbeveel om hulle 40% van die tyd van alle werk saam met die personeel te gee. Dit is persoonlike gesprekke, instruksies om as kundige by verskillende geleenthede op te tree.

Dit is die moeite werd om hoogs gekwalifiseerde gemotiveerde werkers te hou deur hul positiewe energie te gebruik om die departement se doeltreffendheid te verhoog. Uit sulke "sterre" is dit nodig om 'n hoë prestasiestandaard te bereik.

By die opstel van die taak vir hierdie werknemer, moet die bestuurder meer met sy ondergeskikte konsulteer oor hoe om probleme op te los, geïnteresseerd wees in die beskikbaarheid van idees om die probleem op te los en die geleentheid te gee om onafhanklik die tydsberekening van die bestelling te bepaal. Dit is belangrik vir so 'n groep werknemers om te sê waarom die keuse in 'n spesifieke geval op hulle geval het en hoe belangrik dit vir die onderneming is om die taak as geheel die hoof te bied.

As u die uitvoering van instruksies vir sulke ondergeskiktes beheer, is dit beter om op die algemene of selektiewe resultaat te let, maar soms moet u nie die intermediêre in die geval van 'n onbekende taak verwaarloos en die vlak van kompleksiteit verhoog nie.

3. 'n Werknemer met 'n hoë bekwaamheid, maar minder motivering.

As die motivering van 'n hoogs gekwalifiseerde ondergeskikte verminder word, is die bestuurder se taak om haar vlak te herstel.

Die beste werkwyse in hierdie geval is konsultasie, vertroulike gesprek, deelneem aan gebeure waarin hy homself kon bewys as 'n kundige, 'n idee-opwekker, ens.

Hoe die taak aan hierdie werknemer toegewys sal word, speel nie 'n rol nie - hetsy deur orde of met behulp van tegnieke vir baie gemotiveerde spesialiste. Die belangrikste is om nie te vergeet dat dit fundamenteel belangrik is om te sê watter mate van belang vir die onderneming as geheel die uitvoering van die taak is nie.

Wat die beheer van die aktiwiteite van die 'ou man' betref, moet die bestuurder die vlak van werk deegliker kontroleer as dieselfde werknemer met 'n hoë mate van motivering en ontwikkelde vaardighede.

4. 'n Werknemer met 'n lae bekwaamheid en verminderde motivering.

Die doel van die bestuurder met betrekking tot so 'n werknemer is om die i, dit wil sê, die situasie positief te korrigeer of afskeid te neem van so 'n spesialis.

Die manier om te werk met 'n ondergeskikte wat motivering verloor het, is 'n persoonlike gesprek, waar die oorsake van die probleem uitgeklaar word, en die tydsraamwerk vir die herstel van normale funksionering word ooreengekom. Dit moet duidelik gestel word hoe lank die werknemer die situasie sal kan stabiliseer en na gevestigde produksiestandaarde kan terugkeer. Boonop moet u seker maak dat u al die gevolge bespreek indien die ondergeskikte nie homself kan rehabiliteer nie (hy word van 'n bonus ontneem, 'n opmerking ontvang, gedemoveer, ontslaan, ens.). Moenie die positiewe motivering verwaarloos nie. As die situasie oplos, moet die werknemer weet waarop hy moet staatmaak.

Werkers met ontbrekende motivering sal nie in die eerste plek in die bestuurstaak van die leier wees nie.

Maar dit is ook onmoontlik om die huidige situasie met gedemotiveerde werknemers te ignoreer, aangesien sulke ondergeskiktes 'n vernietigende uitwerking op ander het, wat lei tot 'n vermindering van die aansporingsmomente in die werk van alle personeel. Dit is beter om op te hou werk met 'n spesialis wat aansporings verloor het.

Onthou dat die verkeerde benadering tot ondergeskiktes hul motivering kan vernietig. Byvoorbeeld, die gebrek aan interessante take met 'n veranderde vlak van kompleksiteit, irriterende oormatige toesig en 'n voorskriftelike styl vernietig die aansporings in die werk van die personeel. 'N Gebrek aan verduideliking en 'n gebrek aan beheer kan beginners bang maak.

As u hierdie faktore onthou, die persoonlike belange van elke spesialis in ag neem, duidelik word oor die beeld van die span, kan u die motivering van werknemers in die onderneming effektief bestuur.

16 effektiewe maniere om ondergeskiktes te motiveer

Arbeidsproduktiwiteit hang direk af van die mate van personeel se motivering. 'N Werknemer wat goeie aansporings het, werk beter en beter. Maatskappye waar hulle dink oor die hoë belangstelling van alle lede van die span, is meer suksesvol, en kommer oor die vorming van positiewe motivering onder ondergeskiktes dra by tot 'n toename in die inkomste van die onderneming. Hier is 'n aantal maniere om die motivering van personeel ten goede te verander, wat hulself as die effektiefste bevind.

1. Erken dat ondergeskiktes indirek gemotiveer kan word.

Energetiese ondergeskiktes, die belowendste ten opsigte van potensiële groei, gee gewoonlik nie net om professionele prestasies nie, maar het ook persoonlike stokperdjies. In geen geval mag 'n individuele stokperdjie met die werk bots nie. Probeer om die begeerte van die ondergeskikte te rig op prestasies op die gebied van sy stokperdjies in die regte rigting, so 'n stap sal help om hom te motiveer om suksesvol te wees in die werkplek.

U werknemers is nie robotte nie, en hulle het hul eie persoonlike lewens, hul eie belange. Vind uit wat hulle dryf. Stel belang in hul prestasies, laat hulle hul ervaring deel. 'N Positiewe houding teenoor die ondergeskikte stokperdjie sal beslis in professionele aktiwiteite weerspieël word. 'N Goeie ondersteuning vir die stokperdjies van hul werknemers is 'n bonus vir die bestuur: kwaliteit en produktiwiteit is direk eweredig aan die groei van persoonlike sukses.

2. Leer ondergeskiktes om die mate van sukses van die werk te meet.

Enige teikenpunt kan gemeet word met behulp van 'n graderingstelsel. As die opdrag van ondergeskiktes nie in numeriese vorm bereken word nie, probeer dan om u eie kriteria vir die beoordeling van die kwaliteit van die werk te skep.

Werknemers wat weet hoe om hulself onafhanklik te beheer, let op en bepaal die groeipunte van persoonlike professionaliteit. In die grafieke van prestasies dui hulle hul suksesse en mislukkings aan sonder die hulp van 'n leier.

3. Vra u ondergeskiktes wat hulle wil hê.

Elke persoon het sy eie doelstellings en gewenste prestasies, daarom is die bestuurder se taak om voorwaardes vir werk en professionele groei te skep. Dit is onmoontlik om spesifieke mense met dieselfde truuks te motiveer. Vir die suksesvolle stimulering van ondergeskiktes moet 'n mens sy eie metodes in verhouding tot elke persoon kies.

As een van die opsies - delegering van gesag aan 'n spesialis in die opstel van 'n taakplan, die ontwerp van aksies. Om werknemers die geleentheid te gee om hul eie oplossings vir die probleem persoonlik te ontwikkel, om 'n kans te gee om idees onafhanklik te implementeer, is ook 'n uitstekende manier om 'n ondergeskikte aan vrugbare aktiwiteite te stimuleer.

4. Vra werknemers oor die resultate van hul werk.

Hoe meer gereeld 'n spesialis oor sy prestasies verslag doen, hoe doeltreffender is motivering. Daarom probeer 'n bekwame leier om terugvoer binne die onderneming te organiseer. Praat minder met u in 'n gesprek met 'n ondergeskikte, gee meer geleentheid om met hom te praat oor die werk wat gedoen is.

Die besit van 'n situasie oor wat in die onderneming gebeur, ondersteun intrinsieke motivering. Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Verduidelik aan u ondergeskiktes die beloningstelsel wat u gebruik het.

Gebrek aan orde, ewekansigheid in wesenlike aansporings motiveer nie. As die voorsiening vir aansporingsbetalings gemaak word sonder om die kenmerke van die organisasie en die spesifieke span in ag te neem, lyk dit vir die werknemers dat die bestuur dit nie waardeer nie. Let op die ondergeskiktes en verduidelik aan hulle die inhoud van die nuwe voorwaardes in die monetêre aansporingstelsel, hoe en waarom hierdie prosedure moet werk. Gee verstaanbare antwoorde op personeelvrae, probeer vertel hoe die nuwe aansporingskema hul situasie kan verbeter.

6. Versterk die interaksie.

Hoe om 'n ondergeskikte te motiveer as u hom skaars sien? Inderdaad is so 'n situasie om verskillende redes algemeen. Die afwesigheid van omstandighede vir volledige kommunikasie kan bevorder word deur sterk indiensneming, territoriale afstand van die bestuur van werknemers en ander redes. Daar is oplossings vir die probleem. Byvoorbeeld, om vergaderings en geleenthede te skeduleer sodat die bestuur en ondergeskiktes op sekere datums naby kan wees en die kans het om te praat. Laat die aktiwiteit so wees dat bestuurders met gewone werknemers kan kommunikeer.

7. Skep 'n bank vol idees.

U ondergeskiktes het waarskynlik wonderlike idees, maar in die praktyk spreek hulle dit selde uit. Die meeste van hulle glo inderdaad dat niemand na hulle sal luister nie. Maar bestuurders is altyd tevrede met die inisiatief van ondergeskiktes. Hoe om die aspirasies en denke van gewone lede van die span en die bestuur se begeerte om 'n vriendelike werkende span te ontmoet, bymekaar te bring? Om dit te kan doen, moet u leer om na ondergeskiktes te luister, dit te verstaan ​​en te raadpleeg. Dit is onder geen omstandighede onmoontlik om die voorstelle van gewone werkers onmiddellik te verwerp nie, ongeag hoe betekenisloos dit vir u mag lyk. Deur op hierdie manier op te tree, sal u ondergeskiktes die inisiatief ontneem, en hul begeerte om onafhanklik te werk, onderdruk.

Wat moet u doen in hierdie geval? Die doeltreffendste manier om die situasie op te los, is om 'n organiseerder vir die idees van ondergeskiktes te skep. Die vaardighede om noukeurig na werknemers te luister, sal ontwikkel word deur bestuurders wat hierdie advies in die daaglikse praktyk sal begin toepas. U sal agterkom hoeveel belowende ideologiese mense onder u ondergeskiktes sal wees.

8. Motiveer met kennis.

B

Pin
Send
Share
Send
Send